UC的生存法則很簡單，用俞永福的話說，做一家有主人、有靈魂的偉大公司。

　　按照外界可靠的說法，作為UC戰(zhàn)略投資者的阿里巴巴通過收購了晨興創(chuàng)投等三家風(fēng)險投資的股份，已在UC董事會成為大股東。這實際是巨頭攻防戰(zhàn)的一個回合。“阿里的想法很簡單，我并不需要控制權(quán)，也不謀求進一步超過50%的份額實現(xiàn)絕對控股，我們給你錢就是支持你獨立干，只要你不賣給百度。”

　　這與俞永福的想法不謀而合。按照俞的說法，在2007年完成第二輪融資之后，UC就在股權(quán)談判中占據(jù)了主動。俞永福靠在大沙發(fā)上說：等著來見他的投資者早在門口排長隊了。UC強調(diào)自己是“非賣品”，但不意味著不再接受投資。對俞永福來說，更重要的是“接下來就是討論我們要收購誰的問題了，最終UC要成為一家偉大的公司”。俞永福最早出身聯(lián)想，有著“聯(lián)想式”的對于偉大公司的迷戀。

　　這是一家曾被認為是落后產(chǎn)物的公司。UC成立于2004年，那時候大部分手機上網(wǎng)都是通過塞班平臺，并依靠技術(shù)積累成為“省電”“省流量”的代名詞。直到智能機興起，iPhone的iOS平臺和Android平臺逐漸取代了塞班平臺，UC出現(xiàn)了危機：人們首先會認為瀏覽器是否能一直作為入口，這是件值得商榷的事；其次，UC突然面臨了海豚等后起之秀以及騰訊等巨頭的競爭；當(dāng)然還有，那些習(xí)慣從硅谷模式尋找信心的人面對無對照標(biāo)的UC，態(tài)度游移不定。

　　能夠支撐俞永福信心的，重點理由之一當(dāng)然是它超過4億的全球用戶，其中1億來自Android平臺，1億在海外，另外的則是，經(jīng)過幾年的沉淀，UC已經(jīng)從流量入口在逐漸演變成集游戲、信息服務(wù)等在內(nèi)的綜合服務(wù)平臺。

　　他認為自己找到了合適的方法，不僅幫助UC走過很多暗礁遍布地帶，還將繼續(xù)帶UC朝他想象的那個方向前進：俞永福夢想三到五年后UC在全球擁有10億用戶——Facebook去年剛剛實現(xiàn)了這個目標(biāo)。“每個階段發(fā)展不同，需求也不同，下一個階段的重點是國際化，我認為中國公司在這部分都不會提供太多支持，但如果是國際化程度很高的韓國三星來找我，我干嘛不要呢？”

　　“互聯(lián)網(wǎng)其實不是補短板，而是把長板做到極致。”處在極大巨頭的夾縫之中，股權(quán)的獨立性、產(chǎn)品運營能力、領(lǐng)導(dǎo)力，這些是俞永福總結(jié)的實戰(zhàn)經(jīng)驗。

　　這是俞永福相當(dāng)滿意的結(jié)果，如他所言，基本上UC在這場股權(quán)爭奪戰(zhàn)中掌握著主動權(quán)。

　　“幾大巨頭都來談過，”毫無疑問，這其中也包括360。“每家公司無非是交流關(guān)于產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，每家都有不同的想法，但是對我來說最根本的要求就是UC獨立發(fā)展，這是所有談判必須認同的前提。”俞永福說。

　　實際上，包括百度、騰訊在內(nèi)的巨頭并非沒有在瀏覽器上下過氣力，騰訊還通過包括逼迫合作伙伴“二選一”的手段對UC形成威脅。而百度內(nèi)部則對這個項目猶豫不定，對百度而言，瀏覽器這個產(chǎn)品可大可小，在百度內(nèi)部很難成為戰(zhàn)略級產(chǎn)品，所以內(nèi)部發(fā)展起來資源投入也沒有特別大力度。“UC是市場第一，能被超過的可能第一是出現(xiàn)了彎道，第二是我們自己走錯了方向，但這兩個條件都沒有出現(xiàn)。”

　　巨頭們在相互侵犯，不安全感與日俱增的情況下，選擇了談判。阿里巴巴從一開始就在這場爭奪中占據(jù)優(yōu)勢，早在2009年就投資了UC，一度想取得控制權(quán)。在百度和UC開始談判之后，阿里一直在董事會層面對此交易表示反對，最后阿里以高出百度的價格收購了其它三家風(fēng)險投資的股份，以這種方式實際完成了對UC的占有。

　　對俞永福來說，團隊依然在董事會擁有最大的話語權(quán)，并且還和三巨頭之一有了更緊密的關(guān)系，同時有趣的是，即使落敗的百度也無法停止與UC之間的合作。

　　在巨頭之間左右逢源的感覺無比之好，俞永福更不著急上市了。“晚上總比早上好”成了他的口頭語。對他來說當(dāng)務(wù)之急是如何能夠把UC的平臺搭建完整。

　　在各種資本中間穿梭，俞永福團隊需要底氣，這取決于公司的產(chǎn)品及運營能力。大部分時間里，他們考慮的問題是：如何在一款工具型產(chǎn)品基礎(chǔ)上做厚，做成服務(wù)。

　　先從UC樂園說起，這是UC交過學(xué)費可沒有達到團隊預(yù)期的一個重要實驗。

　　2010年，UC樂園面世，其重要程度與瀏覽器并重，為此UC投資了大量資源，負責(zé)人是在百度因貼吧項目崛起的新星李明遠。在俞永福的設(shè)想中，樂園將成為基于手機通訊錄真實關(guān)系的移動社交平臺。如果成功，這不但將改變UC單純的工具屬性，可能也將更早地改變BAT(百度、阿里巴巴和騰訊)巨頭三足鼎立的格局。

　　靠著強大的流量導(dǎo)入，樂園用戶很快突破1000萬，但不久之后樂園團隊覺察到不詳?shù)亩四撸糊嫶蟮挠脩袅恐兄挥猩贁?shù)的活躍用戶。最終一年以后，這場實驗以李明遠辭職重回百度告一段落。

　　一位當(dāng)時的合作伙伴透露，這個項目失敗的原因可能來自于UC對于移動社交技術(shù)積累的薄弱，此外，李明遠和UC的團隊磨合也不算十分順利。”俞永福后來說，技術(shù)開發(fā)的難度和研發(fā)投入都超過了最初的預(yù)期。

　　幸運的是，在發(fā)展樂園之前UC在2007年通過收購的方式完成了游戲的布局，在樂園低迷時資源很快被轉(zhuǎn)移到游戲業(yè)務(wù)，后者2012年月營收數(shù)千萬，目前在UC的營收中比重已達到四分之一左右。

　　俞永福認為這是“基因論”的必然結(jié)果，“樂園基本全是內(nèi)部的員工團隊，如果基因不足，決心很大、投入很大，可能效果不大。游戲是外部團隊，但幸運的是領(lǐng)軍人物很專業(yè)，和公司磨合得非常好，能夠很好地將業(yè)務(wù)融入到基因內(nèi)。所以互聯(lián)網(wǎng)其實是發(fā)揮長板回避‘基因缺陷’的短板。”

　　做厚并不意味著加法，反而俞永福在內(nèi)部不斷提倡減法。“這實際是非常難的事情。”俞永福說，“如果增加一個項目，大家都會說那可以試試，然后就通過了。但是如果要把三件事變成兩件，就得先問砍掉哪一件？這是你對市場預(yù)判能力的考驗；第二這涉及到隊伍的調(diào)整，在情感上這是個難題；最后減少一件事情就意味著對另外兩件事情，信心和決心都很強。一擊即中。”

　　現(xiàn)在俞永福的希望是在加強產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢上，最終建造生活、信息和娛樂服務(wù)平臺，前幾天，UC推出了UC+開放平臺：UC瀏覽器之上，由UC網(wǎng)頁應(yīng)用中心、UC插件平臺、UC應(yīng)用書簽平臺三部分組成，將為用戶提供個性化服務(wù)，UC希望以此打通開發(fā)者和傳統(tǒng)網(wǎng)站到達用戶的免費通道，并藉此成為中國移動互聯(lián)網(wǎng)上最大的開放平臺之一。

　　BAT才是平臺的大玩家，UC成為巨頭的機會在哪里？“在今天，如果巨頭公司不犯錯誤，打敗它的機會可遇不可求，但如果有海外市場，一些中型公司未必不能成長起來。UC成為巨頭的最佳機會是在海外市場。”啟明創(chuàng)投董事總經(jīng)理童士豪表示，“除了美國和西歐，大部分國家都很落后，中國公司如果能組建得力的團隊難度并不大。”

　　俞永福心同于此，且早在2009年就開始了冒險游戲。“因為UC一直想做全球老大，所以我們首先要考慮開拓海外市場的時機。如果趁著海外大多數(shù)地區(qū)移動互聯(lián)網(wǎng)還處在蠻荒時代，很容易能夠占領(lǐng)市場，但歷史沒有哪家互聯(lián)網(wǎng)公司真正做過海外市場，都失敗了，而且創(chuàng)業(yè)公司同時做海內(nèi)外兩個市場，資源也會形成壓力。”當(dāng)然包括他和其他的公司領(lǐng)導(dǎo)，都是地道“土包子”，這也增加了他對陌生市場的顧慮。

　　改變他想法的是有一次在國外機場，兩個中國人請他幫忙填寫入境卡，“我忽然就想，中國國際化做的最好的是浙江那些民營老板，他們別說外語，書可能都沒有讀過幾天，不是一樣把生意做到了全世界？我們連這點嘗試的勇氣都沒有？”

　　對于拓荒工作，最難的僅僅是人才的欠缺。早年，UC開拓海外市場的團隊基本全部來自華為和中興，作為最早開拓海外市場的兩家中國通訊公司，它們的人才儲備豐富。要考慮的因素也并不復(fù)雜：哪些是用戶，所使用的終端設(shè)備，使用情況，運營商的控制力以及有可能的競爭對手。

　　在對所有的海外市場進行比較之后，印度市場成為首選對象。“印度和中國曾經(jīng)的用戶環(huán)境非常相似，”俞永福說。印度有巨大的增量用戶，諾基亞是印度的第一大手機品牌，主要通過公開的零售渠道銷售。為了更加謹慎地試水，UC先通過互聯(lián)網(wǎng)推廣產(chǎn)品，符合預(yù)期時再在當(dāng)?shù)亟⑥k事處，與當(dāng)?shù)睾献骰锇楣餐_拓市場，打造產(chǎn)業(yè)鏈。同時，在進軍印度的第二年，諾基亞戰(zhàn)略投資了UC，這為UC在印度的開拓又增加了保險。

　　總結(jié)起來，UC在海外市場幾乎沒有遇到太大阻力。在幾個新興市場布局之后，UC正在考慮打開美國市場。

　　這將是其重要一戰(zhàn)。

　　和技術(shù)出身的創(chuàng)業(yè)者比看技術(shù)方向，俞永福顯然不占優(yōu)勢。他出身于投資人，之后加入UC這家創(chuàng)業(yè)團隊成為領(lǐng)導(dǎo)者，這從另外一個方面反而給了UC很多不一樣的可能性。在聯(lián)想投資幾年的工作經(jīng)歷讓他較一般創(chuàng)業(yè)者有了更好的格局視野以及與資本的溝通能力，這些能力有時是興旺或者滅亡的種子。

　　2007年，俞永福幾乎是剛剛加入UC，就和董事會發(fā)生了一場巨大沖突，這場沖突實際奠定了UC成為今天之UC的可能性。

　　當(dāng)時，UC的兩個創(chuàng)始人都是技術(shù)出身，俞永福是投資出身，整個公司完全缺了運營的一條腿，為了增強運營能力，俞永福提出收購天網(wǎng)公司，并邀請其創(chuàng)始人朱順炎加入，后者是武漢光谷創(chuàng)業(yè)街的創(chuàng)業(yè)明星，俞永福在做投資時期就認識的人才，憑著對其能力的了解，俞永福相信這能夠給UC的發(fā)展帶來極大幫助。

　　如果只是場收購，董事會未必會反對，但俞永福提出的想法是朱順炎要作為創(chuàng)始合伙人加入董事會。董事會提出了反對意見，而且很堅決，因為這意味著董事會席位要增加一席，以及控制力的此消彼長，而且俞永福剛剛加入就做這么大的變動，投資者未必相信他的判斷。

　　多次說服未果之后，俞永福做出了類似“賭氣”的決定，他拿出了自己持有的一部分股權(quán)，以此為代價表明要朱順炎加入的決心，最終董事會接受了這個方法。他果然也沒有看錯朱順炎，朱順炎UC瀏覽器的推廣以及游戲部門，很快UC瀏覽器的用戶量就開始曲線形上升，而游戲業(yè)務(wù)也順利展開。

　　“他們(投資方)最后把股份又還給了我，但當(dāng)時沒有說對賭協(xié)議，不還也就不還了。”俞永福說，在看過很多公司的現(xiàn)實之后，他對“財聚人散、財散人聚”這句話體味深刻，“很簡單，創(chuàng)業(yè)這一路合伙人多好還是少好？從把事情做成的角度，當(dāng)然是人多好，但是從分配利益的角度人越少越好，我們還是很年輕，有點無產(chǎn)階級的感覺，目的是把事情做對，做成，那付出很多代價也無所謂。”

　　在體驗過雙重身份之后，他對投資方有著更深刻的理解。“創(chuàng)業(yè)者和投資者就像司機和副駕駛，你看到三個風(fēng)險，他能看到十個，但是油門在你腳底下，其實你知道的最清楚。和投資者發(fā)生分歧，自己能夠最終做主的前提是你能說到做到。領(lǐng)導(dǎo)力重要的不是你做了什么決策，而是那些你看到、你理解，但是其他人沒看到、沒理解，你最終堅持并且驗證了其正確性，才能稱之為領(lǐng)導(dǎo)力。”

　　俞永福不著急上市的原因之一是他喜歡暗中布局。UC通過收購，游戲業(yè)務(wù)早在2008年就開始嘗試，到2011年對外界宣布時，已經(jīng)在運作數(shù)款單月過百萬級收入的手游。“接下來你們很快就能看到，(收購)還會有驚喜。”他最終未肯透露這個收購項目。